利润中心也称为事业部，通常是指企业内部存在两个以上能够独立计算盈亏的单位或事业部门。事业部形同”大公司”里的“小公司”，负责人必须对运营的结果承担全部功过。由于企业纷纷采取多角化、国际化、区隔化及连锁化的经营策略，并且注重权责明确化及奖惩合理化的管理模式，促使“利润中心”之实施蔚然成风。

    实施利润中心能为企业带来的管理效益

      ①容易衡量各利润中心的绩效

      ②减轻总经理负担，分解经营压力，使其专注于重大事项

      ③提高工作效率，逐步消除不增值作业

      ④增强个利润中心彼此服务意识，节约公共支出

    实施利润中心的难处

       在利润中心制度建立初期，或因内部转移价格的设定未臻客观，共同费用分担难称公允，各利润中心处境迥异，盈亏状况过于悬殊，特别是利润中心为分权式的管理制度，在“自主经营”之挡箭牌下，会不会为追求各自的利益而造成企业整体的分崩离析？

       在实施利润中心后，一个利润中心可能会有二个主要的收入。一个是把产品或劳务卖给“外部顾客”所产生的销货收入，此售价毫无疑问是经过市场自由竞争的结果。另一个是把产品与劳务卖给“内部顾客”所产生的转拨收人。为使各事业部盈亏计算趋于公平合理，以及协助事业部决定原料由内部供应或向外采购，对事业部之间产品或劳务的提供 或转移，无论其用途如何制造、 加工、装配、转售或自行消费，均需严格计算价格，此即内部转移价格。

       利润中心不管是以哪一种基础来建立，经常会发生产品或服务在不同的利润中心之间移转，转拨价格的问题随之而来。因此，转出的部门总是希望转拨价格愈高愈好，反之，转人的部门无不设法争取较低的转拨价格，造成彼此冲突对立，换言之，要定出一个公平合理、双方皆大欢喜的价格诚属不易。因为不管依据成本或市价来设定转拨价格，这种资料的取得有时相当不易，而正确性也受到怀疑。

       内部转移价格的高低，直接影响到移出与转入部门的损益，成为事业部之间经常争论的问题，因此内部转移价格的制订就非常重要。

       企业经营的目的，无非在于追求最大的利润，因此“开源节流"乃是最佳的方针。而实施利润中心制度，各事业部的绩效是以盈亏的大小来衡量(利润是最重要的绩效指标之一)，同样必须争取最大的收人，同时节制各项支出。

       事实上，某一利润中心的转拨收人即为另一利润中心的转拨成本，也就是说利润中心销售的产品或加工制造所需要之原物料或零组件，是购自内部的其他利润中心。不过，利润中心也可能自外部的其他企业购入商品或加工制造所需的物料，再将某些商品或制成品转售，此种支出即销货(采购或进货)成本或制造成本。简言之，以实施利润中心的生产事业为例，它的产品可能包括制造(销货)成本与转拨成本。即某一利润中心的转拨收人是另一利润中心的转拨成本。

    内部转移价格的计算方法

       (1)成本加成法设定转拨单价

       转拨时不做正式转拨收入、成本，正式帐上仍依成本记录，转拨利益则在经营报告上显示。

       (2)市价法

       参酌市价法依公平交易原则，设定的转拨价格相当于市价或等于市价(不可高于市价)，价格决定后呈交主管单位决定。转拨价格正式列记转拨收人与成本(但不开发票)，其余额转人公司“销货成本调整”项下，存货内部利润也由调整销货收人及存货一并消除，所以对外报表仍是实际成本(Actual cost)，报表上显示出各个事业部的损益及经营绩效，以供管理决策评估的基准。

    如何避免成本加成的内部转移价格造成的问题？

       利润中心虽然有必须自负盈亏的责任，但仍须以企业整体利益最大作为内部转移价格设定的前提，不能为成就“小我”牺牲了“大我"。由于“保本求利”是天经地义的事，因此，成本加成是普遍采用的内部转移价格计算方式。

       不过，太高的制造或采购成本及加成数，将使转入部门在市场上丧失竞争力，对企业造成伤害。所以利润中心的推行，必须与目标管理结合。换言之，为了避免转出部门(制造或采购部门)的低效率，造成成本偏高、不利于转入部门产品之推销，转出部门的绩效指标中必须包括成本或费用的控制，以及生产量、良品率等，甚至要求降低成本及产品创新等目标，以协助转入部门在市场竞争中具备优势。

       如果转出部门绩效不彰(目标达成率偏低)，虽然偏高的实际成本必须由转入部门承担，但本身表现欠佳，导致绩效评分低落，将难免遭致惩罚(少拿奖金或考绩不良)。有鉴于此，转出部门为本身的利益着想，必须努力达成目标，对转入部门目标的达成亦产生推波助澜的效果。